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Por Andreas Schoetz

1. El creciente interés en la evidencia

Hay una creciente conciencia entre los coaches de la necesidad de fundamentar su práctica en una sólida comprensión conceptual del proceso de coaching y en modelos probados empíricamente. Esa nueva actitud de un coaching basado en la evidencia reemplaza sistemas de coaching sui géneris basados exclusivamente en la experiencia subjetiva y casos anecdóticos.

A la vez, los clientes organizacionales hoy en día empiezan a exigir pruebas de que las promesas de sus proveedores de coaching tengan fundamentos más allá de la experiencia e ideología personal del coach en cuestión. En respuesta a estas fuerzas, estamos presenciando un mayor interés en la investigación y en la práctica de coaching basada en la evidencia.

Esa tendencia se ha podido observar también en Alemania, uno de los mercados más grandes para coaching en Europa y a nivel mundial. Por ello, ya hay varios investigadores alemanes que se dedican a la tarea de producir estudios empíricos sobre el coaching y darle a esa metodología una base teórica.

“La pregunta elemental: ¿Qué factores hacen que sea efectivo un proceso de coaching?”

Tanto los coaches como los profesionales de recursos humanos están de acuerdo en que el coaching es una de las herramientas más efectivas de desarrollo profesional y personal.  Eso ha sido comprobado por un creciente cuerpo de estudios que señalan los efectos positivos del coaching tanto para el coachee como para la organización.

Al mismo tiempo, hay una cantidad enorme de diferentes metodologías y escuelas de coaching que propagan técnicas y herramientas muy específicas para este proceso. Con tantas opciones, surge la duda para el coach de cuáles herramientas usar con determinado cliente, además de una pregunta elemental: ¿Qué hace que funcione un proceso de coaching?

Justamente a esa pregunta se han dedicado últimamente varios investigadores alemanes. Su respuesta no hará tan feliz a los puristas y ortodoxos que insisten en las ventajas únicas de sus metodologías patentadas: No son las técnicas de coaching específicas que hacen que el coaching sea efectivo, sino factores de impacto más generales.

“No son las técnicas específicas que hacen que el coaching sea efectivo, sino factores de impacto más generales.”

2. Resultados de la investigación en factores de éxito

En este artículo se presentarán los factores de éxito que se han identificado para el coaching individual (uno a uno) a través de modelos fundamentados en teorías psicológicas y neuropsicológicas que han sido empíricamente comprobados:

2.1 El modelo de Siegfried Greif

Siegfried Greif es psicólogo de formación y fue durante 26 años jefe de la facultad de psicología organizacional y del trabajo de la Universidad de Osnabrück en el norte de Alemania. Al mismo tiempo, trabaja como consultor y coach ejecutivo y organizacional.

Greif creó un modelo integral del coaching orientado a resultados. Por una parte, se basa en teorías de la psicología cognitiva, específicamente teorías sobre la autoconciencia, la auto-observación y la autorregulación. Esas teorías psicológicas “clásicas” de la década de los 70 son muy útiles para un fundamento teórico del coaching, ya que tratan de las motivaciones para el cambio personal. Por otra parte, en el modelo de Greif se considera también la teoría de fijación de metas que proviene de la psicología organizacional y data de los años 80 y 90. Por último, Greif incluye en su modelo las últimas teorías del campo de la neuropsicología sobre las interacciones entre emoción, personalidad y autorregulación.

En su modelo, Greif describe factores de éxito del proceso de coaching y requisitos previos al proceso. Esos factores se derivan de la teoría y fueron confirmados como importantes para el éxito del coaching con estudios empíricos. En su trabajo del 2008, Greif describe 7 “factores de éxito” y 5 “requisitos previos” para los procesos de coaching individual.

2.2 Confirmando y complementando a Greif: “Greatest Coaching Study Ever”

Complementando a Greif, en el 2017, Marc Lindart hace otro metaanálisis de estudios sobre coaching e identifica más factores de éxito. El trabajo de Lindart confirma y completa los factores y requisitos mencionados por Greif incorporando la investigación más reciente. Por ejemplo, Lindart agrega a los requisitos previos del éxito del coaching el apoyo al coachee por parte de la organización auspiciadora – aportación muy importante desde un punto de vista sistémico.

Entre los estudios actuales que Lindart toma en cuenta también se encuentra el trabajo empírico del profesor universitario Erik de Haan y la coach Sonja Mannhardt del 2014. Ese estudio agrega mucho valor ya que por el número de procesos de coaching (1,895) tiene una base empírica nunca antes vista (“Greatest Coaching Study Ever”). De Haan y Mannhardt pudieron confirmar la importancia de los factores mencionados por Greif e inclusive enseñar la importancia relativa de factores específicos.

En la siguiente tabla se puede apreciar los factores de éxito identificados en los trabajos de Greif y Lindart, confirmados por de Haan/Mannhardt:

  1. Siegfried Greif, 2. Marc Lindart, 3. Erik De Haan, 4. Sonja Mannhardt

2.3 Detalles importantes sobre los factores de éxito

Los requisitos previos

Un proceso de coaching y por ende su resultado se crean conjuntamente entre el coach y el coachee. Al mismo tiempo influye el contexto de la organización. El jefe directo, los pares y también los reportes del coachee pueden tanto apoyar como contrarrestar el proceso. Por ello, para un modelo de factores de éxito del coaching, hay que tomar en cuenta no solamente el impacto por parte del coach sino también la influencia del coachee y del contexto organizacional.

Requisitos por parte del Coach

  1. Credibilidad profesional

La credibilidad profesional del coach forma una importante precondición para la efectividad del proceso porque es la base de confianza del coachee en la relación con el coach y en el proceso. La credibilidad del coach se genera ya antes de la primera sesión a través de sus credenciales: abarca desde títulos académicos, años de experiencia en coaching, experiencia corporativa y de liderazgo, hasta experiencia de vida. En los últimos años, la credencialización del coach por parte de una organización profesional nacional o internacional gana más importancia en este aspecto.

Además, la credibilidad del coach se fortalece o debilita durante el proceso a través su apertura, actitud, confiabilidad, sus habilidades metodológicas, competencias de comunicación y de crear relaciones, su neutralidad (ausencia de juicios) y su  apreciación del coachee, por nombrar unos pocos.

2. Asertividad del coach

Marc Lindart menciona como precondición importante para el coaching exitoso también la asertividad del coach. La asertividad contribuye a la credibilidad profesional del coach que se mencionó arriba y permite crear una relación a la misma altura entre coachee y coach.

Cabe mencionar que la asertividad del coach no significa que va a  dominar el proceso o dirigir al coachee. La asertividad del coach significa más bien dar feedback constructivo en caso de que perciba que el coachee está estancado en sus pensamientos, retarle cuando manifiesta creencias limitantes y desafiar sus justificaciones de no cambiar – lo que entre coaches se llama “no creerse la historia que se cuenta el coachee”.

3. Amplia gama de métodos

Complementando a Greif, Lindart menciona como otra condición para el éxito del proceso de coaching ejecutivo que el coach tenga a su disposición un abanico grande de herramientas y métodos. El mismo punto destaca De Haan.

Varios estudios han demostrado que la efectividad del coaching no es una función de técnicas o intervenciones de coaching específicas, sino que está más vinculada a factores comunes a todas las intervenciones de coaching, tales como la calidad de la relación de coaching, la comprensión empática y las expectativas positivas, entre otros que se menciona en el modelo aquí presentado.

4. Clarificación de objetivos y expectativas con el coachee y la empresa auspiciadora

El éxito de un proceso de coaching depende en gran medida de la concretización de los objetivos. Frecuentemente se habla del coaching como “un acompañamiento para encontrar el camino hacia una solución”. La ayuda en la concretización de los objetivos para el proceso es una tarea importante de ese acompañamiento. Para ello, el coach tiene que entender el punto final deseado y el punto de partida del coachee. El coach tomará en cuenta tanto los objetivos de la organización como del coachee y manejará también las expectativas de las partes involucradas. Es también importante destacar que la responsabilidad final de formular la meta para el proceso lo tiene el coachee.

Los objetivos y expectativas están influenciados por las emociones y pueden ser imprecisos o inclusive inapropiados. Por lo tanto, es importante dejar suficiente tiempo para la clarificación de los objetivos antes de iniciar la intervención del coach.

A la vez, las metas pueden cambiar en el camino, y la revisión de la relevancia de los objetivos se hará con cierta frecuencia durante todo el proceso de coaching.

A través de estudios se ha demostrado que la concretización de los objetivos influye significativamente en la satisfacción del coachee con el proceso y en el éxito percibido.

“Los factores de éxito que dependen del coach son su credibilidad profesional, su asertividad, una amplia gama de métodos diferentes, y la aclaración de los objetivos con el coachee y la organización auspiciadora.”

Requisitos por parte del Coachee

El éxito de un proceso de coaching es creado en conjunto y depende tanto del coach como del coachee. A continuación se menciona los más importantes factores de éxito que vienen de la esfera del coachee. Se trata de factores que son influenciados por las circunstancias pero en su mayor parte dependen de la personalidad del coachee. Aunque no son los únicos factores de personalidad del coachee que influyen en el coaching, son los que se ha identificado como los más importantes:

  1. Motivación para el cambio

Una baja motivación para el cambio por parte del coachee se manifiesta en el fenómeno llamado “resistencia” – la falta de cooperación, colaboración y compromiso. Parte de la motivación para cambiar está generada por el coach durante el proceso y los coaches disponen de herramientas  para reducir la resistencia. Eso quiere decir que una cierta resistencia al cambio es normal y manejable por parte del coach.

Sin embargo, el coachee necesita una disposición mínima al cambio para garantizar el éxito. Esa motivación suele ser más alta cuando el coachee recibe el coaching por propia iniciativa o como una medida de desarrollo de talento. En otras circunstancias se pueden dar casos de alta resistencia al proceso, por ejemplo cuando la organización impone el coaching a un ejecutivo para reducir un déficit que se percibe en sus habilidades interpersonales. 

Es importante tomar en cuenta que la falta de motivación para el cambio puede ser también un rasgo constante de la personalidad del coachee, es decir, esa motivación puede no depender de las circunstancias. De hecho, la “apertura al cambio” forma parte de los “5 grandes” factores de la personalidad. Si un coachee tiene una baja apertura al cambio, será difícil que aproveche el coaching a pesar de buenas circunstancias y un coach inspirador.

2. Habilidad de reflexión

La habilidad – y la disposición – a la introspección por parte del coachee es otro factor importante. El coaching se basa en la reflexión del coachee sobre sus estados internos (emociones y pensamientos), además de las consecuencias de sus acciones para otros. También significa la capacidad de cuestionarse a sí mismo y sus paradigmas. Una falta de habilidades de reflexión y la rigidez del pensamiento (dogmatismo) por parte del coachee afectan al proceso de coaching de forma negativa.

Al mismo tiempo, hay herramientas de coaching para fomentar la introspección, por ejemplo a través de la “calibración de las emociones”, un método descrito por Greif.

De todos modos, la falta de reflexividad muchas veces viene junto a la baja motivación para el cambio, e igualmente suele depender de la apertura al cambio como rasgo de personalidad.

3. Perseverancia

Una tercera característica del coachee que se considera importante para un coaching exitoso es la perseverancia. La perseverancia a su vez depende de otros factores psicológicos como la autoestima, la tolerancia a la frustración y la confianza en la propia capacidad de lograr sus metas. El último factor se llama también autoeficacia, un concepto desarrollado por el psicólogo estadounidense Albert Bandura en la década de los 70. Influye también el “locus de control interno”, una actitud descrita por Julian B. Rotter, como la percepción de que los eventos ocurren principalmente como consecuencia de los propios actos de la persona.

Aunque el coach puede influir en el coachee para generar compromiso con el proceso y también en algunos de los factores como la autoeficacia y el locus de control, la perseverancia es principalmente un rasgo de personalidad.  

“Los tres factores de éxito que dependen del coachee son su motivación para el cambio, habilidad de reflexión y perseverancia.”

Requisitos por parte de la Organización

  1. Apoyo al Coachee y al proceso

La importancia del contexto organizacional ya se refleja en la motivación para contratar a un coach, y en el objetivo que la organización auspiciador define para el proceso. Hace una diferencia si el objetivo es el desarrollo de talento o más bien la percepción de un déficit, si el proceso es un reconocimiento de un alto potencial del coachee o al contrario una última oportunidad para evitar el despido.

El coaching es un proceso que ayuda al coachee a cambiar y lograr sus metas a través de varios métodos de intervención durante las sesiones de coaching. Sin embargo, el coachee realiza las acciones para lograrlo entre sesiones, es decir, en su entorno laboral. Además, el entorno organizacional influye en la sustentabilidad del cambio ya que el coachee es parte de un sistema. Los cambios en el comportamiento del coachee causan también cambios en su entorno. Por ejemplo, el jefe y los pares de un coachee que trabaja en su asertividad y presencia durante reuniones tendrán que aceptar y apoyar a su nuevo rol más activo – tendrán que darle el espacio para aportar más.

Por ello, el apoyo de la organización al proceso de coaching y al coachee – entre sesiones y después del proceso – es de suma importancia para un éxito sustentable. Se trata del apoyo del jefe directo, del departamento de recursos humanos, de los pares y en su caso de los reportes del coachee. Hay que mencionar también la importancia de la cultura de la organización: una cultura de transparencia y de feedback que aprecia el coaching facilita los procesos de coaching individual de sus empleados.

Hoy en día, más y más organizaciones se dan cuenta de que el cambio aislado en un ejecutivo no es suficiente en el contexto organizacional. Eso explica la tendencia al coaching de equipos e inclusive el coaching de toda la organización.

“El apoyo de la organización al proceso de coaching y al coachee – entre sesiones y después del proceso – es de suma importancia para un éxito sustentable.”

Factores de éxito para el proceso

  1. Relación con el Coachee

En el estudio de Mannhardt y De Haan que abarcó 1,895 ejecutivos, 366 coaches, y 92 organizaciones, no se encontró ningún otro factor que influyera más que la calidad de la relación entre coach y coachee. Aquellos que informaron una buena relación entre el coach y el cliente dentro del estudio también informaron buenos resultados de coaching.

Por otro lado, no se encontró una relación entre la personalidad del coach y de su coachee y el resultado final. Eso significa que ni la similitud ni la diferencia de las personalidades, por ejemplo en relación a introversión y extraversión, influyen en el éxito del coaching.  

“No se encontró ningún otro factor que influyera más que la calidad de la relación entre coach y coachee.”

“Ni la similitud ni la diferencia de las personalidades de coach y coachee influyen en el éxito del coaching.”

Por este último hecho, De Haan comenta que parece más importante para la selección del coach centrarse en su experiencia, calificaciones y acreditación que en la comparación de la personalidad coach-cliente.

Según las investigaciones lo que fue decisivo para la relación entre coach y coachee y por ende importante para el éxito del proceso fue lo siguiente:

  1. Empatía demostrada por el coach
  2. Aprecio para el coachee y apoyo emocional del coach
  3. Confianza entre ambas partes

II. Individualización y adaptación del proceso

  1. Análisis e individualización según personalidad y contexto del coachee
  2. Evaluación continua durante el proceso con adaptaciones si es necesario

Desde la perspectiva del proceso el análisis de la situación específica del coachee – su personalidad, fortalezas, áreas de oportunidad, motivaciones, etc. – y del contexto organizacional es importante para garantizar el éxito. Por lo que es recomendable el uso de herramientas de diagnóstico como punto de partida para el proceso.

La consiguiente individualización del proceso al coachee y su situación explica la importancia del hecho de que el coach cuente con una amplia gama de métodos, arriba mencionado como requisito previo del éxito.   

La continua evaluación de los avances del proceso, de la satisfacción del coachee y de la relevancia de los objetivos refleja el hecho de que el coaching es un proceso de aprendizaje y reflexión que puede – y debe – cambiar de rumbo en el camino.

“La individualización del proceso al coachee y su situación explica además la importancia del hecho de que el coach cuente con una amplia gama de métodos, arriba mencionado como requisito previo del éxito.” 

III. Manejo de las emociones

  1. El coach apoya al coachee en el manejo emocional

Hoy en día se sabe que todo comportamiento humano está dirigido tanto por el lado cognitivo (pensamientos) como el lado emocional. Desde que Daniel Goleman popularizó el concepto de la inteligencia emocional en el lugar del trabajo en los años 90, las emociones se convirtieron en un enfoque importante del desarrollo profesional dentro de las organizaciones.

A pesar de ello, los ejecutivos no suelen estar bien versados en las complejidades y dinámicas de las emociones propias y ajenas. Al mismo tiempo, detrás de la máscara del ejecutivo o de la ejecutiva profesional y eficiente hay una persona auténtica que tiene sentimientos profundos, emociones, motivos de vida, y valores fuertes. El coach trabaja con el coachee ejecutivo en el manejo constructivo de las emociones, tanto a nivel intrapersonal como interpersonal. Las herramientas más importantes del coach para esta tarea son la escucha activa, la observación, la pregunta, y el feedback.

“Hoy en día se sabe que todo comportamiento humano está dirigido tanto por el lado cognitivo como por el lado emocional.”

IV. Reflexión y Análisis

  1. El coach fomenta la autorreflexión del coachee
  2. El coach fomenta la reflexión del problema / tema

Esos dos factores se refieren a los aspectos cognitivos de la reflexión una vez que se haya logrado la calibración de la emoción a un estado favorable. A través de preguntas y feedback, el coach apoya al coachee a darse cuenta de ciertos sesgos, omisiones y distorsiones en sus pensamientos que se manifiestan en su forma de expresar un problema, en su lenguaje.

Durante las sesiones el coach maneja un equilibrio entre soporte y desafío para abrirle nuevas perspectivas a su coachee. La ventaja de un coach ejecutivo externo comparado con uno interno consiste justamente en la diferente perspectiva, la mirada fresca y la actitud neutra que tiene por no pertenecer a la organización del coachee.

El coach desafía las suposiciones y paradigmas del coachee, y lo reta a buscar causas más profundas de sus problemas – a través de técnicas de preguntas. Por ejemplo, cuando el coachee piensa a corto plazo, el coach pregunta por las consecuencias a largo plazo, cuando el coachee piensa en sí mismo, el coach pregunta por los otros, cuando el coachee analiza los detalles, el coach pregunta por el panorama general, etc.

En un estudio que llevó acabo Martina Offermanns en 2004, los coachees comentaron que fueron las técnicas del coach de hacer preguntas, las que más les sirvieron para fomentar la autorreflexión y la reflexión sobre sus retos y problemas.   

“El coach le provee al coachee otra perspectiva, desafía sus suposiciones y le reta a buscar causas más profundas de sus problemas.”

V. Orientación a objetivos y resultados

  1. El coach apoya al coachee durante todo el proceso en la clarificación de sus objetivos, la priorización, evaluación, y también en el cambio de objetivos
  2. El coach fomenta la exploración y activación de los recursos del coachee y apoya en la implementación práctica para lograr los resultados

En el modelo ya se mencionó la clarificación de los objetivos del proceso como un requisito previo al proceso de coaching, es decir antes de las intervenciones del coach. A parte de ello, la clarificación y revisión de las metas es parte integral de cada sesión con el coachee. 

La orientación a resultados es una característica imprescindible del coaching en general y del coaching ejecutivo en específico. Al final, el éxito del coaching se debe medir por el grado en que se lograron los objetivos y no sólo por la satisfacción del coachee con el proceso.  

En un estudio muy reciente del 2016 de investigadores de la Universidad de Salzburgo (Austria), se comparó el logro de objetivos entre grupos que recibieron coaching individual y un entrenamiento en grupo basado en la enseñanza. El coaching fue más efectivo para facilitar el logro de objetivos de los participantes.

3. Las competencias del Coach definidas por la ICF como factores de éxito

El modelo de Greif complementado por Lindart y comprobado, entre otros, por el reciente estudio de Mannhardt y De Haan confirma la importancia de las competencias que exige la International Coach Federation (ICF) de los coaches para su certificación. Las competencias de la ICF no son ideología o dogma, se trata de factores de éxito comprobados. La siguiente sinopsis compara los “requisitos del coach” y “factores de éxito del proceso” de Greif/Lindart con las competencias mencionadas por la ICF:

Greif/Lindart:                                       Competencias ICF:

Requisitos del Coach

Factores del Proceso

“El modelo de Greif confirma la importancia de las competencias que exige la International Coach Federation (ICF) – se trata de factores de éxito comprobados.”

4. Conclusión y sugerencias para la práctica del Coaching

En conclusión, el modelo de los factores de éxito aquí descrito está comprobado por una variedad de estudios empíricos. Aunque todavía faltan más estudios de calidad (randomizados, con grupos de control, etc.), hay un creciente cuerpo de investigación sobre los factores de éxito para el coaching.

Los factores identificados corresponden en un muy alto grado a las competencias requeridas por la ICF para la certificación de coaches. Eso confirma que la certificación por la ICF es un sello de calidad y que el coach certificado conoce todas las herramientas que se asocian a un proceso de coaching exitoso.

Como coaches profesionales y miembros de la ICF nos toca compartir este conocimiento con nuestros clientes, con la comunidad de coaches, y todos los demás stakeholders del proceso.

A la vez, invitamos a nuestros pares que practican coaching profesional a usar la evidencia y los argumentos que encuentran en ese artículo para promover su coaching con clientes y clientes potenciales.

Fuentes:

  1. Lindart, M. (2017) Den Blick auf die wirksamen Dinge richten! Neue Erkenntnisse aus der Coaching-Forschung, Coaching Magazin 1/2017, pp 49 – 53.
  2. Losch, S. et al. (2016) Comparing the Effectiveness of Individual Coaching, Self-Coaching, and Group Training: How Leadership Makes the Difference, frontiers in psychology, volume 7, article 629
  3. De Haan, E., Mannhardt, S. M. (2014) Wirkungsvolles Executive-Coaching – Worauf kommt es an? Relative Wirkfaktoren effektiven Executive-Coachings:Ergebnisse der „Greatest Ever Executive Coaching Outcome Study“, Coaching Magazin 4/2014, pp 35-39.
  4. De Haan, E., Page, N. (2014) Does Executive Coaching Work? The Psychologist, vol 27 no 8, August 2014, pp 582 – 586.
  5. Hein, J. (2011) Wirksamkeit von Einzel-Coaching in der Organisation – Empirische Untersuchung direkter und indirekter Effekte, Magisterarbeit im Hauptfach Bildungswissenschaft Fakultät für Verhaltens- und empirische Kulturwissenschaften der Universität Heidelberg.
  6. De Haan, E., Culpin, V. & Curd, J. (2011) Executive coaching in practice: What determines helpfulness for clients of coaching? Personnel Review, 40, pp 24–44.
  7. Greif, S. (2008) Die härtesten Forschungsergebnisse zum Coachingerfolg kennen und praktisch nutzen, Vortrag auf dem DBVC-Coaching-Kongress in Potsdam 17./18.10.2008
  8. Offermanns, M. (2004), Braucht Coaching einen Coach? – Eine evaluative Pilotstudie. Stuttgart, Ibidem
  9. Grant, A. M., Cavanagh, M. J. (2004), Toward a profession of coaching: Sixty-five years of progress and challenges for the future, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Vol. 2, No. 1.
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