Hazte Miembro: Y Disfruta de Beneficios Exclusivos

Por Andreas Schoetz

El creciente interés en el coaching de equipos no es casualidad. Durante los últimos años se ha reconocido cada vez más que la clave para un rendimiento sobresaliente no reside solo en el liderazgo individual, sino en la sinergia colectiva de un equipo. Para los coaches ejecutivos profesionales el Coaching de Equipos es una gran oportunidad de apoyar a sus clientes más allá del acompañamiento de miembros individuales dentro de la organización.

Sabemos que incluso un solo miembro puede comprometer con su comportamiento el éxito de todo un equipo. Al mismo tiempo, hay que estar consciente de que más allá del desempeño de los miembros individuales son las interacciones entre sus integrantes que deciden sobre éxito o fracaso del equipo. El Coaching de Equipos analiza esas interacciones y dinámicas interpersonales dentro de un equipo, concientiza a los miembros sobre lo que resulta efectivo y funcional y lo que no, dando soporte al equipo para evitar lo que resulta disfuncional y contraproducente.

El Coaching de Equipos no compite con el coaching individual, sino que lo complementa y potencia los resultados del coaching uno a uno. Para coaches ejecutivos esa nueva rama de la profesión ofrece muy buenas perspectivas económicas y a la vez es un nuevo y fascinante campo de aprendizaje y realización personal.

Con esta entrega iniciamos una serie de tres partes sobre el Coaching de Equipos, un ámbito que está revolucionando el mundo del coaching profesional. Este tema no solo es fascinante e innovador, sino que también desafía al coach a desarrollar nuevas habilidades complementarias y especializadas más allá del coaching individual.

Esta serie de artículos quiere inspirar a desarrollarse como Coach de Equipos y también quiere proporcionar a los coaches que ya practican Coaching de Equipo datos y evidencia para poder conversar de una forma convincente con potenciales clientes empresariales sobre esa nueva forma de acompañamiento.

PRIMERA PARTE: LA ERA DEL TRABAJO EN EQUIPO

El Ascenso imparable de la Colaboración

Durante las últimas décadas, el tiempo que gerentes y empleados dedican a actividades colaborativas ha aumentado significativamente. Parece que el fin de esta tendencia está lejos de alcanzarse ya que la gran mayoría de las empresas tiene la intención de aplanar sus organigramas y descentralizar la toma de decisiones a equipos empoderados o autónomos.

La colaboración y el trabajo en equipo están ya dominando las empresas a nivel mundial. En muchas organizaciones las personas pasan una gran parte de su tiempo en reuniones o respondiendo a solicitudes de colegas. Muy recientes datos confirman esto también para México: durante una semana laboral típica, los colaboradores mexicanos pasan casi la mitad de su tiempo trabajando en equipo1.

1. https://www.gensler.com/gri/mexico-workplace-survey-2022-es

Analizando el número de publicaciones, incluyendo tanto libros populares como artículos de expertos e investigadores, es posible reconstruir con bastante precisión el creciente interés e importancia del concepto de “trabajo en equipo” a lo largo de los años. De hecho, hasta la década de 1990, este tema se abordaba principalmente bajo la denominación de “dinámica de grupos” y no de “equipos”, ya que el término “equipo” o “team” en inglés se utilizaba casi exclusivamente en contextos deportivos y militares. Sin embargo, esto iba a cambiar drásticamente a partir de la década de 1990.

2. Weiss, M. and Hoegl, M.(2015) The History of Teamwork’s Societal Diffusion: A Multi-Method Review, Small Group Research Vol. 46(6) 589–622

Detrás de ese patrón está la mayor complejidad y el constante cambio de los entornos organizativos de hoy que exigen un esfuerzo de equipos multidisciplinarios trabajando en diferentes constelaciones, y el declive de las empresas estructuradas burocráticamente alrededor de trabajos de estructura simple y estáticos.

Ni siquiera el reciente auge del trabajo remoto y de modelos híbridos ha revertido esta tendencia a largo plazo. Al contrario: las empresas han invertido masivamente en tecnología para hacer la colaboración de equipos virtuales e híbridos lo más productivo posible.

Las infinitas Disfunciones de los Equipos

Sin embargo, bajo la superficie vibrante de equipos supuestamente creativos, multidisciplinarios y diversos yace una realidad más sombría: un número alarmante de estos equipos son disfuncionales e inefectivos.

Existe un famoso estudio de la Universidad de Phoenix en Estados Unidos que muestra cuánto se distancian el deseo y la realidad con respecto al trabajo en equipo. Aunque un 95 por ciento de los encuestados dicen que los equipos desempeñan una función importante en el lugar de trabajo, menos de un cuarto (24 por ciento) prefieren trabajar en equipos. En otras palabras: sí los equipos son importantes para el 95% de la gente, pero un 76% dice preferir no trabajar en uno.

Gran parte de la aversión contra los equipos proviene de dinámicas de equipo negativas. Casi siete de cada diez (68 por ciento) de aquellos que alguna vez han trabajado en un equipo, admiten que formaron parte de una unidad disfuncional.3

3. https://www.prnewswire.com/news-releases/university-of-phoenix-survey-reveals-nearly-seven-in-ten-workers-have-been-part-of-dysfunctional-teams-187090161.html, publicado en 2013

Otros estudios indican que hasta un 75% de los equipos multidisciplinarios no cumplen con sus objetivos originales por ser disfuncionales4, lo que plantea una pregunta inquietante sobre la eficacia de las prácticas de colaboración contemporáneas.

4. Tabrizi, B. (2015) 75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional, Harvard Business Review online, first published by June 23, 2015

Inclusive los equipos de alta dirección sufren de esos efectos. Un estudio de 120 equipos de directivos senior, solo el 21% fue descrito como excelente mientras que el 79% fue descrito como mediocre o deficiente5.

5. R Wageman, DA Nunes, JA Burruss, JR Hackman (2008) Senior Leadership Teams: What it takes to make them great, HBS Publishing, Boston

La Situación en México: La Fábula de los Cangrejos

En el contexto mexicano se observa los mismos problemas. También en México las empresas mencionan la integración de equipos entre las más importantes competencias organizativas6. Al mismo tiempo, en un sondeo entre expertos en recursos humanos , más del 72% de los 86 participantes respondió que los mexicanos no son buenos trabajando en equipo7. Después de distintas entrevistas con académicos, el autor del sondeo señala que la explicaciones para este fenómeno que escuchó con más frecuencia fue que en México se enfatiza el trabajo individual y la competencia con otros en vez de la colaboración, tanto en el sistema educativo como en las empresas.

6. ENCUESTA ANUAL SOBRE COMPETENCIAS EN MÉXICO (2017) Conocer

https://conocer.gob.mx/wp-content/uploads/2018/06/informe_de_resultados_encuesta_anual_de_competencias_2017.pdf

7. Pineda, A. (2016). ¿Por qué los mexicanos fallan al trabajar en equipo? En El Empresario.mx: http://elempresario.mx/management-mrkt/que-los-mexicanos-fallan-al-trabajar-equipo

La disfunción de equipos no es un problema exclusivo de las grandes empresas establecidas; también es común en las empresas emergentes, las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), especialmente las que están comenzando a operar, conocidas como “startups”. En el contexto del emprendimiento en México, las investigaciones de la Asociación de Emprendedores de México han señalado que el fracaso de las startups se debe más a la mala colaboración, ya sea entre los socios o dentro del equipo de trabajo, que a la falta de capital o financiamiento8.

8. https://www.tiendanube.com/mx/blog/por-que-fracasan-las-pymes-en-mexico/

Un fenómeno distintivamente mexicano es que, a diferencia de otros países donde se ven los problemas de colaboración como parte de la naturaleza humana y algo que se puede superar con las herramientas de facilitación adecuadas, en México se tiende a considerar la falta de trabajo en equipo como un rasgo cultural arraigado, una idiosincrasia mexicana que se percibe como difícil de cambiar.

Eso se manifiesta claramente en la famosa fábula de los cangrejos, que los mexicanos suelen contar a los extranjeros: En una playa de Baja California Sur, un pescador exhibe su captura del día en tres cubetas. Un turista se acerca y observa que la primera cubeta está cubierta con una tabla de madera y la segunda con otra tabla y, adicionalmente, dos ladrillos, mientras que la tercera cubeta está completamente descubierta. Intrigado, el turista le pregunta al pescador: “¿Por qué están cubiertas las cubetas de esa manera?”. Con una sonrisa, el pescador explica: “En la primera cubeta tengo cangrejos americanos, que llegan con la corriente del norte. Tengo que cubrirla porque son muy activos y comienzan a trepar hasta que, con esfuerzo, saltan fuera y escapan uno a uno. En la segunda cubeta tengo cangrejos japoneses, que llegan con la corriente del este. Debo cubrirla aún más porque cuando uno empieza a trepar, los otros lo apoyan y empujan hacia arriba, y luego él ayuda a los demás a escapar”. El turista comprende perfectamente. Sin embargo, le sorprende que la tercera cubeta esté abierta y sin protección, y pregunta al pescador al respecto. “No hay problema”, dice el pescador. “En la tercera cubeta tengo cangrejos mexicanos, que son locales. No necesito cubrirla. Si uno de ellos intenta escalar para escapar, los demás se ponen de acuerdo y lo jalan hacia abajo”.

Es posible que esta actitud un tanto fatalista sea la razón por la cual el Coaching de Equipos no ha logrado expandirse significativamente en México. En nuestro país, las pocas veces que se realizan actividades de integración de equipos suelen consistir en intervenciones cortas, enfocadas principalmente en las relaciones personales entre los miembros del equipo fuera del contexto laboral y que a menudo tienen un carácter predominantemente recreativo. Estamos hablando del “Team Building”.

Del “Team Building” al “Team Coaching” – un Avance inmenso para los Equipos

Se ha observado que los eventos de team building no suelen tener un impacto duradero en el rendimiento de un equipo, dado que no promueven de manera suficiente el cambio y el aprendizaje continuo tras la intervención, en la vida cotidiana del equipo. Además, hoy en día se reconoce que el desarrollo de relaciones personales dentro de un equipo, por sí solo, no resulta muy efectivo. Para potenciar el rendimiento de un equipo, es necesario enfocarse en procesos y objetivos colectivos específicos del contexto laboral.

Afortunadamente, existe un proceso que promete un desarrollo a largo plazo, más estructurado y personalizado para las necesidades específicas de un equipo: el Coaching de Equipos. Este enfoque se centra en la mejora de la comunicación, la resolución de conflictos y la alineación con los objetivos organizacionales. De este modo, el Coaching de Equipos asegura beneficios sostenibles que superan con creces la simple mejora temporal de la moral del equipo, algo común en las actividades de team building.

El objetivo último del Coaching de Equipos es formar equipos que sean capaces de auto-coachearse, logrando así la máxima sostenibilidad posible.

A pesar de sus evidentes ventajas, resulta sorprendente que el Team Coaching sea una práctica relativamente reciente. Esto se debe a que, tradicionalmente, el coaching ejecutivo ha puesto un gran énfasis en el líder o en ciertos miembros clave del equipo de manera individual, dejando en segundo plano el enfoque en el equipo como un todo dentro del proceso de coaching.

De todos modos, finalmente, hace unos 20 años el Coaching de Equipo surgió como concepto y metodología ya que se notó que con el coaching individual sólo se puede llegar hasta cierto punto dentro de un mundo laboral basado en la colaboración.

El Coaching de Equipos, sin embargo, no emergió de un vacío sino que se basó en el trabajo previo de otras disciplinas que habían estado ocupándose del fenómeno del equipo desde hace algún tiempo: procesos/dinámicas de grupos (Lewin, 1948), desarrollo de grupos (Tuckman, 1965), facilitación de procesos (Schein, 1969), pensamiento sistémico (Argyris, 1990; Senge, Kleiner, et al., 1994) y coaching de desarrollo (Kozlowski, Gully, Salas y Cannon-Bowers, 1996). Katzenbach y Smith (1993) fueron líderes de pensamiento influyentes que postularon que los equipos necesitan unirse en torno a un propósito de equipo común y convincente y tener objetivos que se vinculen con los resultados de rendimiento.

Introducción al “Team Coaching”: Las Funciones del Coach de Equipos

El coaching de equipos implica guiar el desarrollo del rendimiento colectivo, enfocándose en las dinámicas entre los miembros del equipo y su líder. El objetivo de este proceso es maximizar el talento colectivo y fortalecer los recursos del equipo para que puedan desempeñar su trabajo de manera efectiva y exitosa.

Al concluir esta primera entrega de artículos sobre el Coaching de Equipos, es pertinente discutir sobre las funciones específicas de un Coach de Equipos, las cuales difieren de las del coaching individual. Exploraremos este tema con mayor detalle en la segunda parte de la serie.

Según el profesor David Clutterbuck del Reino Unido, país reconocido por su fuerte tradición de destacados teóricos en el Coaching de Equipos, las funciones más importantes de un coach de equipo son las siguientes9:

9. Prof. David Clutterbuck en Hawkins, Peter (2015) Coaching y Liderazgo de Equipos, Ediciones Granica, Buenos Aires

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